Wenn Führung neue Grenzen setzt

Bei jedem sechsten bis siebten Schweizer KMU steht ein Generationenwechsel an. Der Schritt in eine Geschäftsleitung verändert vieles. Plötzlich verbindet sich Fachkompetenz mit Unternehmensführung, Entscheidungsdruck und Begeisterungsfähigkeit rücken in den Fokus. Rot. Sabrina Huber begleitet Führungskräfte aus Schweizer KMU. Gemeinsam mit ihrer Geschäftspartnerin Eliane Frei hat sie den «KMU Leadership-Boost» entwickelt, ein Programm für neue Geschäftsleitungsmitglieder. 

Ein Gespräch über Rollenwechsel, persönliche Herausforderungen – und darüber, wie man sie meistert.

Liebe Sabrina, viele Führungskräfte erleben den Schritt in eine Geschäftsleitung als Zäsur. Was verändert sich in diesem Moment wirklich?
Ich sehe den Schritt weniger als Karriereschritt, sondern vielmehr als bedeutenden Rollenwechsel. Plötzlich steht nicht deine fachliche Expertise im Zentrum, sondern deine Fähigkeit, Menschen für Ziele zu begeistern, sie in Bewegung zu bringen und den Unternehmenserfolg mitzugestalten.

Du wechselst von der fachlichen Exzellenz in die unternehmerische Verantwortung. Entscheidungen haben eine grössere Tragweite, interne und externe Erwartungen sind vielschichtiger und komplexer. Und du wirst zur Projektionsfläche für Hoffnungen, Unsicherheiten und Konflikte.

Viele unterschätzen diesen Rollenwechsel. Und was passiert? Sie optimieren ihre fachliche Leistung und geraten in operative Hektik, obwohl gerade jetzt innere Ruhe und Klarheit gefragt sind. Hinzu kommt, dass Führung oft nicht als echte Rolle anerkannt wird. Doch gerade in Zeiten des demographischen Wandels und des Arbeitskräftemangels ist Leadership ein Erfolgs- und Differenzierungsfaktor. 

Wo stossen neue GL-Mitglieder am häufigsten an ihre Grenzen?
An ungeklärten Erwartungen an die Rolle und damit verbunden an den unsichtbaren Erwartungen an sich selbst. Niemand sagt dir, wie du diese Rolle «richtig» ausfüllst und gleichzeitig wird vorausgesetzt, dass du sie souverän lebst. 

Typisch sind Spannungsfelder wie folgende: Das Jonglieren mit vielen Bällen und mehreren Hüten auf dem Kopf, Präsenz bei Mitarbeitenden und Zeit für sich selbst, die Balance zwischen Tempo und Innehalten, das Verbinden von menschlichen Bedürfnissen und messbaren Zielen. Solche Ambiguitäten bringen GL-Mitglieder – insbesondere kurz nach dem Rollenwechsel – oft an ihre Grenzen. 

Fachlich sind sie meist hervorragend vorbereitet, und doch geraten sie in ihrer neuen Rolle schnell unter Druck. Woran liegt das?
Weil fachliche Stärke nur die Eintrittskarte in die Geschäftsleitung ist. Das Arbeiten am eigenen Führungsverständnis ist zentral: Wer bin ich als Führungsperson und welchen Umgang will ich pflegen? Wie treffe ich Entscheidungen unter Unsicherheit? Wie halte ich Spannungen aus, ohne sie vorschnell aufzulösen? Wie bleibe ich klar, wenn es unbequem wird? Wie bereite ich mich vor, um einschneidende Veränderungen zu kommunizieren?

Viele kommen mit dem Anspruch in eine GL, alles im Griff haben zu müssen. Das ist eine Illusion, die zu hohem inneren Druck und zu fachgetriebenen statt unternehmensorientierten Entscheidungen führen kann. Führung auf diesem Level bedeutet, mit Unsicherheiten zu jonglieren. Wer das nicht gelernt hat, kompensiert mit Kontrolle, Tempo oder Anpassung. Das kostet Energie und kann zu Leistungs- und Produktionsverlusten im Betrieb führen.

Leadership verliert heute an Attraktivität. Was bedeutet das für die Führung in KMU?
Du sprichst ein sehr aktuelles Thema an. Hoher Druck, dauerhafte Sichtbarkeit und die wachsende Komplexität von Transformation führen dazu, dass sich viele junge Talente gegen Führungspositionen entscheiden. Das ist nicht nur bedauerlich, sondern entscheidend für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen. Für KMU bedeutet das, im eigenen Unternehmen moderne Rahmenbedingungen zu schaffen und Leadership schon auf Projektleiter-Stufe attraktiv zu gestalten. Dazu gehören auch Coaching- und Mentoringangebote sowie klare Entwicklungsperspektiven. So schaffen wir ein Umfeld, das Talente motiviert, Verantwortung zu übernehmen und ihre Rolle mit Fokus und Leichtigkeit auszufüllen.

Du sprichst davon, dass Führung immer auch mit Identität zu tun hat. Was bedeutet das konkret?
Identität heisst zu wissen, wofür du stehst – gerade dann, wenn es schwierig wird. Welche Werte sind für mich unverhandelbar? Welche Art von Führung will ich prägen? Wofür stehe ich, wofür nicht? Ohne Klarheit über die eigene Identität wirst du getrieben von den Erwartungen anderer. Mit Klarheit bist du berechenbar, das wird geschätzt.

Eliane und ich sehen in unserer Arbeit immer wieder, dass die grösste Hebelwirkung in der Führung nicht durch die modernsten Tools entsteht, sondern durch eine starke innere Haltung. Im «KMU Leadership-Boost» ist Wertearbeit ein zentraler Bestandteil. 

Du und auch deine Geschäftspartnerin, Eliane Frei, waren bereits mit Ende 20 Mitglied einer Geschäftsleitung. Gab es Momente, in denen du dich nicht nur gefordert, sondern überfordert gefühlt hast? Und was hast du daraus gelernt? 
Ja, definitiv. Und ehrlich gesagt – zum Glück! Heute weiss ich, dass Überforderung kein Zeichen von Schwäche ist, sondern ein präzises Signal, dass da gerade eine Grenze kommt. Dann gilt es, den Fuss vom Gas zu nehmen und hinzuschauen, wie meine Geschäftspartnerin jeweils so schön sagt. 

In meiner damaligen Rolle als Marketing- und Kommunikationschefin in einem technisch geprägten Unternehmen habe ich früh erlebt, dass kreative und durchdachte Kampagnen nicht automatisch auf Resonanz stossen, auch wenn ich von ihrer strategischen Wirkung überzeugt war. Ich habe gelernt, meine Ideen anschlussfähig zu machen. Ich bin oft auf die Nase gefallen, und genau daraus habe ich gelernt. 

Aus diesem Antrieb haben meine Geschäftspartnerin, Eliane Frei, und ich den «KMU Leadership-Boost» entwickelt. Es ist genau das Programm, das wir uns damals selbst gewünscht hätten. Unsere Expertise aus Kommunikation, Culture Change,  Leadership und Business Coaching ist ins Programm eingeflossen. 

Viele Führungskräfte haben das Gefühl, permanent funktionieren zu müssen. Wie kann man in solchen Situationen die eigenen Grenzen wahren, ohne an Autorität zu verlieren?
Indem man versteht, dass Pausen, Verletzlichkeit und Reflexion ein Teil von Autorität ist und nicht Ausschlusskriterien. Grenzen zu setzen heisst, zu entscheiden, wofür du deine Energie einsetzt und wofür nicht.

Im Spitzensport ist es selbstverständlich: Wer auf Top-Niveau performen will, plant Regeneration ein und hat einen Coach. GL-Mitglieder leisten genau das, einfach auf unternehmerischer Ebene. Trotzdem fehlt oft der Raum und vermeintlich die Zeit für Pause und Reflexion. Mit dem Leadership-Boost schaffen wir einen Safe Space für spürbare Entwicklung. Führung ist kein Kurzstreckenlauf, es geht darum, über die Distanz kraftvoll zu bleiben.

Wer führt, muss nicht alles wissen – aber bereit sein, zu wachsen.