"Ho capito presto che dovevo prendere in mano la mia vita", racconta Antje Kanngiesser del RC Berna. Oggi, come CEO del Gruppo Alpiq, crea le condizioni quadro necessarie per consentire alle donne di raggiungere posizioni di vertice. Nel marzo 2025 la cittadina tedesco-svizzera è stata premiata dallo Swiss Economic Forum come Imprenditrice dell’Anno.
Dal marzo 2021 Antje Kanngiesser è Chief Executive Officer (CEO) del Gruppo Alpiq, produttore svizzero di elettricità e commerciante di energia con una presenza paneuropea e oltre 1.300 dipendenti. Laureata in giurisprudenza con un dottorato e un EMBA all’IMD di Losanna, nonché un diploma in finanza all’INSEAD in Francia, ha iniziato la sua carriera come avvocato in Germania. Da oltre 20 anni ricopre posizioni dirigenziali nell’industria e nella consulenza, sia all’estero che in Svizzera. Ha 51 anni, possiede la doppia cittadinanza tedesco-svizzera e vive con il marito e i due figli nel Cantone di Friburgo. È socia del Rotary Club Berna.
Antje Kanngiesser, cosa significa per lei il premio Imprenditrice dell’Anno 2025 dello Swiss Economic Forum?
Questo premio significa molto per me. Riconoscimenti come questo sono importanti perché offrono modelli di riferimento alle donne più giovani. Rendono visibili figure femminili che hanno intrapreso una carriera imprenditoriale di successo. Per mia esperienza, la maggior parte delle donne che compiono il passo successivo nella loro carriera lo fanno perché hanno avuto un modello.
Le posizioni di vertice nel mondo degli affari sono raramente occupate da donne. Da cosa deriva, secondo lei, questo squilibrio?
Uno dei motivi è la mancanza di modelli e la diffusa presunzione che le donne non possano svolgere ruoli di vertice con la stessa efficacia degli uomini. Un altro motivo è che spesso le donne lavorano solo a tempo parziale proprio in una fase cruciale della carriera, quando hanno figli. Per questo promuoviamo un’occupazione compresa tra l’80 e il 100 per cento e offriamo un’assistenza all’infanzia interessante, in modo da creare gli incentivi necessari affinché le madri mantengano un alto livello di attività professionale. Perché senza un management forte a livello intermedio, sarà difficile portare più donne ai vertici.
Cosa è stato determinante per il suo percorso? Le sue origini tedesche hanno influito, o la situazione è simile a quella svizzera?
La famiglia d’origine è stata certamente decisiva. A casa era normale che tutti lavorassero nell’azienda di famiglia, si assumessero responsabilità e si facessero valere se qualcosa non andava. Ho capito presto che dovevo prendere in mano la mia vita. Ho sempre lavorato sodo, ma con uno scopo preciso. Fin da giovane volevo avere un impatto, fare la differenza, come nella mia prima carriera in Germania. Quando mi sono trasferita in Svizzera, non ho potuto continuare a esercitare come avvocato. Così mi sono concentrata subito sulla gestione. Volevo assumermi responsabilità, guidare e organizzare – e ancora oggi lo faccio con piacere.
Lei è madre di due figli. Quindi una donna non deve necessariamente scegliere tra famiglia e carriera?
È sorprendente che questa domanda venga posta quasi solo alle donne. Gli uomini vengono applauditi quando hanno quattro figli, ma nessuno chiede loro come gestiscono la cura dei bambini. Alle donne, invece, si chiede sempre della compatibilità tra carriera e famiglia. Come società, abbiamo ancora molta strada da fare.
Ogni percorso è individuale, ma quale consiglio darebbe ad altre donne?
Oltre all’ambizione e alla volontà di osare, mi ha aiutato non perdere mai il senso dell’umorismo, soprattutto nei momenti di stress. Saper ridere e non prendersi troppo sul serio ha un effetto positivo sull’ambiente che un manager deve conquistarsi. Le donne, in particolare, hanno spesso aspettative elevate verso sé stesse e tendono al perfezionismo. Imparare a mettere da parte entrambe le cose e accettare con coraggio incarichi che non rientrano nella propria zona di comfort è un’esperienza molto arricchente.
Come promuove questo atteggiamento come CEO?
Attraverso la cultura aziendale, che è il nostro vero vantaggio competitivo. Puntiamo a una “leadership sicura di sé”, cioè a una cultura della fiducia, in cui ci basiamo sull’esperienza e sull’iniziativa dei collaboratori, permettendo loro di crescere. Molto spesso, questa fiducia viene ripagata con grande impegno e prestazioni eccellenti. Un altro elemento chiave è che i nostri collaboratori conoscano il perché del loro lavoro: devono sapere e vivere il nostro “purpose”. A mio avviso, questo è sempre più importante.
Cosa dovrebbero fare le aziende per portare più donne in posizioni dirigenziali?
Servono incentivi. Le responsabilità familiari, il lavoro part-time e la scarsa visibilità delle donne sono ostacoli significativi. Per questo motivo abbiamo aumentato i contributi per l’assistenza all’infanzia e ci impegniamo anche per la previdenza personale e l’indipendenza finanziaria dei nostri collaboratori. È fondamentale che i dirigenti diano fiducia, sostengano e stimolino i propri team.
Le donne hanno uno stile di leadership diverso rispetto agli uomini?
Non direi che la leadership dipenda dal genere. La leadership riguarda le persone e la cultura aziendale. Lo stile che porta al successo dipende anche dal contesto dell’azienda. In qualità di manager, occorre riconoscere e valorizzare questo aspetto. Un fatto però resta: si è leader solo se si hanno dei seguaci.
Che cos’è per lei una leadership “moderna”?
La parola “moderna” non mi convince. Il vero criterio è se il management sa portare l’azienda al successo. Essere autentici è fondamentale. Viviamo in un mercato del lavoro in cui sono i dipendenti a scegliere il loro datore di lavoro. Questo significa che l’azienda deve posizionarsi in modo attraente e il management deve risultare credibile. Le aziende in cui i collaboratori trovano un lavoro significativo, in cui sono rispettati, stimolati e sostenuti, e dove possono imparare dagli errori senza paura, hanno un chiaro vantaggio competitivo.
Qual è un suo punto di forza che apprezza particolarmente?
Il fatto di non perdere mai il senso dell’umorismo, anche nei momenti più intensi, e di riuscire a ispirare chi mi circonda ad affrontare le sfide con fiducia.
E un tratto che invece le piacerebbe cambiare?
Chi non ne ha uno? Nel mio caso, il perfezionismo. A volte riesco a gestirlo, ma non sempre.
Che ruolo ha il Rotary nella sua vita?
Mi ispira la creatività della rete rotariana e delle sue tante iniziative: dai bulbi di tulipano per le vaccinazioni antipolio, al sostegno alle mense per i bisognosi, ai servizi di trasporto per i soci più anziani o al lavoro con i giovani, solo per citarne alcune. Il Rotary è creativo, variegato e ha un impatto sia locale che globale.
Anche nel Rotary le donne sono sottorappresentate. Cosa dovrebbe cambiare?
Servono inviti mirati, una vera apertura e meno regole implicite su come ci si deve comportare per sentirsi parte di un club. Con “regole implicite” intendo quelle aspettative non dette che si sono radicate nella cultura di un club nel tempo, spesso senza intenzione, ma comunque efficaci: come vestirsi, come parlare, quali temi discutere o in che formato. Le donne devono sentirsi benvenute, non solo tollerate. Questo inizia dalla cultura e arriva fino a iniziative di sostegno concrete. Ho sperimentato personalmente quanto sia prezioso far parte di una rete di questo tipo – e quanto sia raro per le donne. Per cambiare le cose, serve un’immagine contemporanea di noi stessi, in cui la diversità non sia un limite, ma una forza che aumenta il nostro impatto.
