«J'ai tôt compris que je devais prendre ma vie en main», déclare la Rot. Antje Kanngiesser du RC Berne. Aujourd'hui, la PDG du groupe Alpiq veille à mettre en place les conditions nécessaires pour permettre aux femmes d'accéder à des postes à responsabilité. En mars, cette double nationale suisse et allemande a été élue «Entrepreneure de l'année 2025» par le Swiss Economic Forum.
Antje Kanngiesser est présidente-directrice générale (PDG) du groupe Alpiq depuis mars 2021. Alpiq est un producteur d'électricité et un négociant en énergie suisse présent dans toute l'Europe et employant plus de 1300 personnes. Titulaire d'un doctorat en droit, d'un EMBA de l'IMD suisse et d'une formation en finance à l'INSEAD en France, elle a débuté sa carrière comme avocate en Allemagne. Depuis plus de 20 ans, elle occupe des postes de direction dans l'industrie et le conseil à l'étranger et en Suisse. Âgée de 51 ans, cette double nationale allemande et suisse vit avec son mari et ses deux enfants dans le canton de Fribourg. Antje Kanngiesser est membre du RC Berne.
Antje Kanngiesser, que signifie pour vous le titre de Femme Entrepreneure de l'année 2025 décerné par le Swiss Economic Forum?
Ce prix signifie beaucoup pour moi. De telles distinctions sont importantes, car elles établissent des modèles pour les jeunes femmes. Elles confèrent une visibilité aux femmes qui ont mené une carrière réussie dans le monde des affaires. D'après mon expérience, la plupart des femmes qui osent franchir une nouvelle étape dans leur carrière le font grâce à des modèles.
Dans le monde des affaires, les postes de direction sont rarement occupés par des femmes. D'où vient, selon vous, ce déséquilibre?
L'une des raisons est le manque de modèles et le fait qu'il ne va pas de soi que les femmes puissent occuper ces fonctions de haut niveau au même titre que les hommes. Une autre raison est que, souvent, au moment où leur carrière prend une orientation décisive, les femmes ne travaillent qu'à temps partiel parce qu'elles ont des enfants.
C'est pourquoi nous misons sur des emplois à temps plein ou à 80 %, et nous mettons en place, avec des aides attractives pour la garde des enfants, les principaux incitatifs pour les mères qui souhaitent continuer à travailler à temps plein. Car sans corps de base et intermédiaire, il est difficile de promouvoir les femmes jusqu'aux postes les plus élevés.
Qu'est-ce qui vous a personnellement permis d'arriver là où vous êtes aujourd'hui ? Vos origines allemandes jouent-elles un rôle ou la situation est-elle comparable à celle que l'on connaît en Suisse?
Le contexte familial a certainement joué un rôle déterminant. Chez nous, il était normal que tout le monde travaille dans l'entreprise et assume des responsabilités, mais aussi que chacun assume ses erreurs. J'ai compris très tôt que je devais prendre ma vie en main.
J'étais studieuse, mais toujours dans un but précis. Je voulais faire bouger les choses, avoir un impact, aussi bien pendant mon adolescence que lors de ma première carrière en Allemagne. Mon déménagement de l'Allemagne vers la Suisse m'a empêchée de continuer à exercer mon métier d'avocate. Je me suis donc rapidement orientée vers le management. Je voulais assumer des responsabilités, diriger et façonner les choses, et c'est ce que je fais encore aujourd'hui, avec beaucoup de plaisir.
Vous êtes mère de deux enfants. Les femmes qui souhaitent accéder à des postes à responsabilité ne doivent-elles donc pas nécessairement faire un choix entre famille et carrière?
Cette question est étonnamment toujours posée aux femmes. Les hommes sont applaudis lorsqu'ils ont quatre enfants, mais personne ne leur demande comment ils organisent la garde de leurs enfants. Dans le cas des femmes, on s'interroge sur la conciliation entre vie professionnelle et vie familiale.
Étonnamment, cette question n'est posée qu'aux femmes. Les hommes sont applaudis lorsqu'ils ont quatre enfants, mais personne ne leur demande comment ils organisent la garde de leurs enfants. On demande aux femmes comment elles concilient vie professionnelle et vie familiale. En tant que société, nous avons encore du chemin à parcourir.
Bien sûr, chaque carrière est individuelle. Y a-t-il néanmoins des conseils que vous pourriez donner à d'autres femmes?
Outre l'ambition et la volonté d'aller toujours plus loin, le fait de ne jamais perdre mon sens de l'humour m'a beaucoup aidée, surtout dans les moments stressants et agités. L'humour, un brin d'espièglerie et le fait de ne pas toujours se prendre au sérieux ont un effet positif sur l'entourage, ce qui est essentiel pour un cadre dirigeant. Souvent, les femmes sont très exigeantes envers elles-mêmes et ont tendance à être perfectionnistes. Mettre ces deux aspects de côté et oser accepter des missions qui semblent se situer en dehors de sa zone de confort est une expérience formidable que tout le monde devrait vivre.
Comment favorisez-vous cela en tant que PDG?
À travers la culture d'entreprise. C'est notre avantage concurrentiel. Nous misons beaucoup sur le «Secure Base Leadership». Cela signifie que nous créons une base de confiance où nous misons sur les compétences et l'initiative personnelle des collaborateurs et collaboratrices et leur permettons de s'épanouir. Ils nous rendent très souvent cette confiance par un engagement énorme et des performances exceptionnelles. Il est également important que nos collaborateurs sachent POURQUOI nous nous engageons pour quelque chose – ils connaissent et vivent notre « raison d'être ». À mon avis, cela devient de plus en plus important pour les collaborateurs.
Que devraient faire les entreprises pour que davantage de femmes accèdent à des postes de direction?
Il faut des incitations. Nous avons identifié comme obstacles majeurs les tâches de garde d'enfants, le travail à temps partiel et la faible visibilité des femmes. C'est pourquoi, comme je l'ai déjà mentionné, nous avons augmenté notre contribution aux frais de garde d'enfants pour les femmes. La prévoyance personnelle et l'indépendance financière de nos collaborateurs sont pour nous une motivation tout autant que leur contribution à nos systèmes de retraite et de sécurité sociale. Là encore, il est indispensable que les cadres dirigeants fassent preuve de confiance et encouragent et exigent le meilleur de leurs collaborateurs.
Les femmes dirigent-elles différemment des hommes?
Je n'ose pas juger si le leadership est spécifique à un sexe. Le leadership est une question de personnes et de culture d'entreprise. Le style de direction qui mène au succès souhaité dépend également de l'entreprise. En tant que cadre, il est important d'en être conscient et de le reconnaître. En tout cas, je ne suis une leader que si j'ai des followers.
À quoi ressemble le leadership moderne aujourd'hui?
Le mot «moderne» me dérange. Ce qui compte, c'est que la direction soit capable de conduire l'entreprise vers le succès. Il est très important d'être authentique. Sur le plan social, nous sommes dans un marché du travail où ce sont les employés qui choisissent leur emploi. Les employeurs doivent donc se positionner de manière attractive et crédible. Les entreprises dans lesquelles les employés exercent un travail qui a du sens, où ils sont respectés, encouragés et promus par leurs supérieurs et leurs collègues, et où ils peuvent apprendre ouvertement de leurs erreurs, ont un avantage sur le marché.
Quelle est la qualité que vous appréciez le plus chez vous?
Je ne perds jamais mon sens de l'humour, même dans les moments très difficiles et stressants, et mon entourage se laisse régulièrement gagner par ma bonne humeur et aborde même les plus grands défis avec confiance.
Y a-t-il une qualité que vous n'aimez pas chez vous?
Qui n'en a pas ? Je me passerais bien de mon perfectionnisme. Mais j'y arrive assez bien de temps en temps.
Quel rôle joue
le Rotary dans votre vie?
Je suis enthousiasmée par la créativité de l'ensemble du réseau et ses nombreuses initiatives, qu'il s'agisse de bulbes de tulipes pour la vaccination contre la polio ou, comme dans mon club, du soutien aux soupes populaires, des services de transport pour les Rotariens âgés ou du travail avec les jeunes, pour n'en citer que quelques-unes. Le Rotary est créatif et diversifié, et ses actions ont des impacts tant au niveau local que mondial.
Les femmes sont également sous-représentées au Rotary. Que faudrait-il faire pour que cela change?
Il faut des invitations ciblées, une véritable ouverture d'esprit et moins de règles implicites sur la manière de « se comporter » pour être accepté. Quand je parle de règles implicites, je fais référence à ces attentes tacites qui se sont insinuées au fil des ans dans la culture d'un club – souvent de manière non intentionnelle, mais néanmoins réelle. Il s'agit notamment d'idées sur la façon de s'habiller, de parler, sur les sujets et les formats de discussion considérés comme «dignes» ou sur la manière de participer aux discussions.Les femmes doivent se sentir les bienvenues, et pas seulement tolérées. Cela commence par la culture et se termine par des initiatives concrètes de promotion.
J'ai moi-même pu constater à quel point il est précieux de faire partie d'un tel réseau et à quel point les femmes sont rares dans ce type de structures. Pour cela, nous devons toutefois adopter une vision adaptée à notre époque, selon laquelle la diversité renforce notre impact.
